Por Teresa Andrade *

"E argumenta-se frequentemente que não conseguimos inovar porque o investimento em I&D não é suficiente. Este argumento, na minha opinião é apenas parcialmente verdade. ... . A mudança deveria ser implementada nas várias camadas da organização e não liderada do topo, uma vez que isso cria uma atitude complacente na organização."

"... a emergência de lideranças é o factor chave. As lideranças, no nosso meio, necessitam em simultâneo de competências técnicas e em outros saberes, como comunicação, trabalhar em grupo, responsabilidade, sentido de organização, autonomia, flexibilidade e polivalência de funções. Nós temos um enorme défice de lideranças.”

Estas afirmações apareceram na última edição do BIP, nesta mesma coluna. Pensei em estender estas linhas e pensamentos porque os considero suficientemente pertinentes para "valerem" uma segunda aparição no BIP.

Não conseguimos inovar, ou pelo menos não tanto quanto desejaríamos, porque em parte nos falta espírito de liderança nas várias camadas da organização e em parte meios (factores humanos) para assumir essa liderança. Quero dizer com isto dizer que o problema está espalhado verticalmente ao longo de toda a organização.

Por um lado, nas camadas mais baixas PARECE haver um certo "acomodar" à situação mais ou menos estável em que nos encontramos, a qual não comporta grandes responsabilidade ou riscos. Aqui e ali aparecem uns atrevidos e vão saltando umas faíscas, mas raramente o atrevimento é grande ou a faísca “perigosa”, de modo que as repercussões são pequenas.

Por outro lado, da parte das camadas de topo PARECE haver uma certa inércia para encorajar e ajudar a crescer ideias novas e formalizar lideranças emergentes nas camadas mais baixas, ajudando a ultrapassar obstáculos que surgem noutras camadas intermédias da organização. Isto é, ainda que surjam centelhas, a fogo não chega a ser ateado.

Paralelamente, a muitos de nós falta precisamente as tais competências não-técnicas anteriormente mencionadas, as quais apenas alguns conseguem adquirir pela experiência, mas para as quais efectivamente não existe formação cá dentro.

Tendo dito isto, penso que urge dar suporte e explicação a estas afirmações, as quais, longe de pretenderem ser verdades absolutas, exprimem apenas opiniões não formalizadas, um fluir de pensamentos até agora por concretizar.

Na minha opinião, um factor que tem influência vertical, desde o topo até às camadas mais baixas, é o factor “ensino” e a própria essência do INESC Porto. Não digo o factor feupista, porque há muitos de nós que não leccionam nem são leccionados na FEUP. Mas se analisarmos de uma forma objectiva, vemos que o facto de estarmos envolvidos em outras actividades que frequentemente ocupam o topo das nossa prioridades, ainda que com alternâncias, mina seguramente o nosso empenho e eficácia dentro do INESC Porto.

É claro que esse mesmo factor também traz os seus benefícios, directa ou indirectamente, para a instituição. Nomeadamente os contactos com outros grupos de investigação e troca de conhecimento, identificação de potenciais parcerias (e sua concretização), alargamento do mercado de potenciais futuros colaboradores, etc.

A quantos de nós já não aconteceu ver “morrer” óptimas intenções ou ideias após uma fase de actividade(1) intensa, cheios de boas, concretas e decididas intenções e energia, porque entretanto tivemos de nos dedicar de corpo e alma a uma outra actividade, na altura, prioritária?

Penso que isto é uma realidade com a qual temos que viver, enquanto investigadores/docentes/alunos. É claro que podemos tentar minorar “os estragos”, começando por reforçar a formação nas tais componentes ditas não-técnicas.

Isto é, se formos capazes de comunicar melhor, trabalhar melhor em grupo, organizar e gerir com mais eficiência o nosso tempo e recursos e sobretudo assumir, cumprir e exigir, partilhar e atribuir responsabilidades, penso que teremos “meio-caminho andado” para conseguirmos ser mais eficientes e assumir a tal polivalência de funções para dessa forma liderar e participar na inovação.

Será necessário estabelecer regras e metodologias de trabalho para chegarmos lá? Será necessária formação específica? Eu penso que sim! Temos que criar cá dentro do INESC Porto uma “engrenagem” que por um lado nos facilite a vida e por outro nos impeça de descarrilarmos e voltarmos ao mesmo caos (que no entanto alguns defendem com “unhas e dentes”), em que tantas vezes não vemos esforços individuais a somarem-se nem a darem os frutos desejados.

Quais em concreto? ... não me peçam a resposta, eu sou uma das tais que adorava adquirir essas competências e polivalência.

(1) entenda-se, falatório!

* Colaboradora da Unidade de Telecomunicações e Multimédia (UTM)

O CONSULTOR DO LEITOR COMENTA

Cara Teresa, se queres o meu parecer, eu acho que nem hoje se esgota o tema que em boa hora quiseste repescar.

Estamos a construir um modelo explicativo: faltam as lideranças porque: a) faltam vocações: b) faltam oportunidades de se exprimirem.

Poderíamos elencar que faltam meios, só para poder dizer que este factor é de segunda ordem. Arrumêmo-lo, pois.

Parece-me que falta qualquer coisa, uma cola entre esses factores identificados: falta uma dinâmica interna, nas próprias unidades, que promova as vocações e ofereça as oportunidades.

Falta, no INESC Porto, uma cultura de reunião para livre discussão. Com honrosas excepções, quase não há reuniões de área ou unidade que sejam mesmo para debate e discussão, são mais missa cantada e às vezes sem responso - ou estarei equivocado?

Algumas das consequências revêem-se no reinventar de certas rodas, quando doutorandos não aproveitam do trabalho dos doutorandos ao lado ou dos que os antecederam.

Acho ainda mais evidente este défice nas actividades de desenvolvimento e contratuais.

Proponho um novo modo de funcionamento. Em cada unidade, para cada novo contrato, antes de ser entregue a uma equipa para execução, que se abra um debate científico e técnico livre. Façam uma reunião, enviem convites. Aberta a todos, internamente, e (porque não?) aberta a outras pessoas de outras unidades. Que cada um seja livre de opinar, sugerir métodos, modelos; de dar contribuições pessoais científicas ou de gestão do projecto; de oferecer a colaboração pessoal, ou apenas a experiência em problemas parecidos.

Depois, mãos à obra, a equipa é definida. Fica-lhe a responsabilidade de aproveitar o que for dito.

Já viste o que poderia trazer de vantagem a aplicação deste sistema? O sentimento de coesão interna que iria gerar? As sinergias que poderiam resultar?

Começa pela tua casa, então.

Os líderes, as lideranças, só podem emergir em sistemas dinâmicos, percebes?