Por Luís Borges de Almeida*

A reestruturação que foi levada a cabo nos últimos anos no INESC,com a formação de diversos "filhos", veio alterar significativamente diversos aspectos do funcionamento da instituição. Dirigindo-se este artigo aos membros do INESC-PORTO, e podendo alguns não conhecer de perto a realidade do INESC em Lisboa, valerá a pena frisar que a estrutura que foi aqui criada difere bastante da que existe no Porto. Por um lado, os antigos centros PEDIP da área das tecnologias de informação foram reunidos numa empresa, a LINK. Por outro lado, as restantes actividades foram agrupadas em instituições de dois tipos distintos: o INESC-ID e o INESC-MN, ambos formados essencialmente por docentes universitários e bolseiros, e virados para uma actividade de I&D de carácter mais universitário, e o INOV, virado para uma actividade de desenvolvimento de carácter mais empresarial, baseada essencialmente em técnicos contratados.

A divisão de uma instituição em diversas instituições distintas, mesmo que sob um guarda-chuva comum, acarreta necessariamente uma maior separação entre as actividades de por cada uma delas dado que, naturalmente, os respectivos membros tendem a pensar essencialmente no bem da sua própria instituição. Isto sucede mesmo que sejam excelentes as relações entre membros das várias instituições, e nomeadamente entre os membros das respectivas direcções, como é o caso.

As preocupações de cada uma das instituições são distintas. Ilustrando com o caso a que me encontro mais directamente ligado, a preocupação central dos órgãos directivos do INESC-ID tem sido o défice financeiro estrutural que este instituto tem. Apesar de a existência deste défice ter sido um facto assente já na altura em que a instituição foi constituída, não deixa de ser um problema que é essencial resolver, e que tem absorvido uma parte muito significativa dos esforços dos órgãos directivos. Felizmente esses esforços parecem ter vindo a dar frutos, estando-se provavelmente a caminho de uma solução, com a colaboração dos sócios, o IST e o INESC.

As consequências da reestruturação do INESC ter-se-ão sentido de forma muito mais marcada em Lisboa do que no Porto. Neste último existiu uma maior continuidade, porque o pólo do INESC no Porto constituía já uma unidade com uma identidade própria, e que não foi dividida. Houve também continuidade a nível dos órgãos directivos. Em Lisboa, para além da divisão em diversas instituições, há que ter em conta também a entrada em funções de órgãos directivos formados por pessoas que não tinham, até esse momento, experiência do ofício, e que têm vindo a aprendê-lo nos últimos anos. Deve notar-se, no entanto, que a forma como a reestruturação foi feita em Lisboa não se deveu a um acaso, nem provavelmente a falta de visão. Terá sido, nas suas linhas gerais, inevitável face a uma conjuntura que era muito diferente da existente no Porto. Para mencionar só um factor, notemos que nunca
houve, em Lisboa, uma grande integração entre grupos de I&D e centros PEDIP, ou seja, entre o I&D de carácter mais universitário e o desenvolvimento de carácter mais empresarial. No essencial as
instituições dividiram-se ao longo de linhas nas quais existia já pouco intercâmbio.

Posto isto, pergunta-se: qual a cooperação que pode existir entre as várias instituições do espaço INESC? Penso que há factores positivos que não são de desperdiçar. Uma história comum, uma cultura semelhante e muitos casos de conhecimento pessoal facilitam os contactos e a existência de laços de confiança, que são essenciais. Mas a cooperação não se força: nasce quando existe oportunidade e quando as pessoas lhe sentem a vantagem. Desse ponto de vista a proximidade física é certamente um factor positivo. Mesmo assim, e apesar da complementaridade que existe entre os tipos de actividade desenvolvidos, por exemplo, no INESC-ID e no INOV, e apesar também do interesse das direcções de ambas as instituições na criação de laços mais estreitos, têm sido ainda poucos os casos em que se têm estabelecido actividades de I&D conjuntas entre as duas instituições.

Quero com isto dizer que o fazer nascer colaborações efectivas é difícil. Há, no entanto, que manter abertura, um clima propício, e que apoiar as iniciativas que vão surgindo. A criação de oportunidades de conhecimento mútuo e de troca descontraída de ideias é, na minha opinião, uma das melhores formas de fazer surgir mais situações de colaboração. Mas, novamente, penso que isso não se força. Ou seja, não estou a falar de reuniões formais, normalmente bastante maçadoras. Se alguém tiver jeito para organizar torneios de futebol, ténis ou mesmo berlinde, nos quais as pessoas se empenhem... Se alguém tiver outras ideias desse estilo...

* Presidente da Direcção do INESC-ID Lisboa

   TRIBUNA

   Artigo de opinião de convidado da Redacção do BIP.