B O L E T I M Número 70 de Março 2007 - Ano VII

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E S P E C I A L

Entrevista a José Manuel Mendonça

Balanço de mais de um ano de Presidência

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BIP: Que balanço faz deste ano e meio a comandar os destinos do INESC Porto? Correspondeu às suas expectativas?
José Manuel Mendonça:
É muito positivo, muito positivo mesmo, o balanço que faço. Em termos pessoais tem sido um desafio enorme o desempenho de um papel que já conhecia, em termos genéricos, mas para o qual a minha experiência se construiu, apesar de tudo, em funções próximas, primeiro no próprio INESC Porto, desde investigador recém-doutorado em 1986 a responsável pela UESP, em 1996, e depois nos dez anos seguintes como administrador executivo da Agência de Inovação e da Fundação Ilídio Pinho.

Não sendo uma empresa, o INESC Porto tem uma organização modelar e uma gestão profissional, a todos os níveis, e é possível assegurar a eficiência, flexibilidade e eficácia organizacionais que hoje em dia se exigem a todas as empresas e organizações, qualquer que seja o sector em que se movimentem.

Tem sido muito gratificante, num ambiente com características muito particulares, o exercício da compatibilização entre as agendas e as motivações pessoais de investigadores, universitários e até mesmo contratados – num universo de onde emergem mil e um modelos, visões e utopias de como é que, neste mundo da investigação, “as coisas deveriam ser” – e uma linha clara de desenvolvimento estratégico da instituição.

Isto é, procurar desenvolver e manter um ambiente que estimule a que as agendas pessoais sirvam em primeiro lugar a agenda institucional, tendo em vista a missão do INESC Porto: produzir ciência de nível internacional, mas dar um sentido de utilidade a esse esforço, em termos da sua contribuição para a inovação e o aumento da competitividade de empresas, hospitais, administração pública, da própria universidade, enfim da região e do país.

E tem sido um estimulante desafio tirar partido da grande autonomia e capacidade de intervenção que os associados do INESC Porto oferecem à direcção. Tem sido possível à direcção a condução dos destinos da instituição talvez mais do que com a plena confiança dos associados: em consonância estratégica com eles na esmagadora maioria das vertentes. As sinergias óbvias resultam no crescente reconhecimento da relevância da instituição em múltiplos quadrantes da sociedade. E resultam também no reconhecimento da excelência do trabalho que aqui é desenvolvido e das elevadas competências, em alguns casos únicas, de que dispomos.

Como consequência, para além das tarefas normalmente desempenhadas nas vertentes de avaliação científica, de projectos, bolsas, etc., diversas entidades públicas e privadas socorrem-se de pessoas do INESC Porto para o desempenho de funções consultivas ou directivas em projectos e iniciativas da maior relevância para ao país. São exemplos recentes muito concretos o Concurso Nacional na Área de Energia Eólica (Ministério da Economia); a Concepção e Teste Piloto de um Sistema de Avaliação das Escolas Secundárias (Ministério da Educação); os Acordos entre o Governo Português e Universidades Americanas - MIT, CMU e UTA (Ministério da Ciência); a Plataforma Tecnológica Europeia Manufuture (Comissão Europeia), entre outros.

Esta visibilidade emerge naturalmente da vida da instituição e dos seus protagonistas e, por sua vez, dessa visibilidade revertem enormes benefícios para a instituição.

BIP: O que foi mais fácil e mais difícil realizar até agora?
JMM:
Surpreendentemente fácil foi o dia-a-dia, a gestão operacional, a supervisão dos processos administrativos, financeiros, logísticos, de recursos humanos, etc. Dispomos de uma camada horizontal de serviços de apoio com um desempenho excelente, cumprindo muito bem o seu papel de uma forma normalizada e racionalizada, sem prejuízo da eficácia e flexibilidade de adaptação aos requisitos de quem faz ciência, desenvolve tecnologia ou presta serviços de I&D contratualizados com empresas. Os serviços são como que uma barreira de protecção que defende os investigadores das exigências burocráticas, por vezes pesadas e ilógicas mas sempre desconfortáveis, das entidades financiadoras.

No que respeita à organização das actividades nucleares, a lógica de Unidades “de negócio”, poderia dizer-se, com um posicionamento flexível e algo híbrido de área de conhecimento versus segmento de mercado, facilita também muito a gestão de topo, pela integração que favorece e exige dos recursos, projectos, resultados, financiamentos e até mesmo das estratégias científicas e de intervenção.

Difícil foi para mim, depois de dez anos de outras realidades, aprender com detalhe a nova realidade do INESC Porto, que manteve os bons e sólidos princípios do modelo INESC dos anos 80, mas que sofreu uma evolução adaptando-se aos novos tempos. Exigiu esforço considerável compreender bem e conhecer com detalhe a complexa realidade do INESC Porto, que é, de facto, uma organização bastante sofisticada.

E não foi fácil também, no início, enquadrar-me nos processos de decisão, por vezes bastante partilhada, quase colegial, nos quais se aprende a sacrificar alguma eficiência em favor da construção e do reforço de um sentido de pertença a uma grupo com efectiva influência directa nos destinos da instituição.

Os passos mais decisivos acabam por ser dados partilhando a reflexão com estruturas com um papel importantíssimo na vida da instituição: a Comissão de Avaliação Externa, o Conselho Científico e esse fórum informal de despacho executivo aberto, que muito me surpreendeu, que é a Reunião de Unidades.

Finalmente, e embora o conhecesse já bastante bem, o modelo de financiamento e as aparentemente incontornáveis fragilidades institucionais das entidades financiadoras constituiu, e constitui ainda, um grande e constante desafio para a gestão.

BIP: Na entrevista que deu ao BIP, em Julho de 2005, referiu que o sonho que gostaria de ver realizado era transformar, quer o sistema de inovação e o sistema de investigação, quer o tecido industrial e económico do país. Sente que caminhamos nesse sentido? De que forma?
JMM:O INESC Porto oferece à comunidade científica, universidades e empresas o resultado da sua actividade em projectos de cariz científico e de índole mais aplicada, tecnologias desenvolvidas, recursos humanos capacitados, conhecimento prático e experiência para o reforço do sistema de ensino.

E oferece ao sistema I+D+I, isto é investigação, desenvolvimento e inovação, o modelo que desenvolveu, amadureceu e que sustenta ser eficaz, isto é a integração de actividades da cadeia de valor: investigação, desenvolvimento tecnológico, transferência de tecnologia e a inerente valorização económica.

Há decerto outros caminhos, outros posicionamentos, outras soluções, mas esta é a nossa proposta e os progressos são bem visíveis.

BIP: As palavras-chave da sua governação parecem ser estratégia e inovação. Dê exemplos de medidas que tenha tomado tendo como base estes pilares.
JMM:
O facto de, com a minha entrada, estes dois aspectos terem sido colocados de forma explícita na agenda da instituição não significa que antes o INESC Porto não fosse inovador e fosse desprovido de estratégia. Não foi assim, de modo algum!

Mas talvez a minha experiência profissional anterior e a visão “externa” que tinha do INESC Porto no contexto do país, acrescidos da dinâmica criada pelas celebrações dos 20 anos e o encorajamento do anterior presidente, Pedro Guedes de Oliveira, no sentido de mudanças eventualmente oportunas e necessárias, tivessem sido um catalisador.

A relevância dada à inovação, à transferência de tecnologia e à valorização económica do conhecimento é natural, face aos dez anos anteriores da minha actividade e à visão que eu próprio construí sobre estes assuntos. Depois de trabalhar na área da inovação em projectos e iniciativas diversas e em diferentes vertentes – vigilância tecnológica, financiamento, investimento, due-diligence tecnológico e de mercado, etc. – era natural trazer essa experiência para o INESC Porto para reforçar todas as actividades a jusante da produção de ciência. E trouxe-a também para a actividade docente, em cadeiras de gestão da inovação no MIETE, no Mestrado de Marketing da Faculdade de Economia e nos programas de mestrado e doutoramento com o MIT na área industrial.

A estratégia é, hoje em dia, a par da inovação, imprescindível em qualquer organização. E por maioria de razões em instituições como a nossa, que se posicionam na charneira – certamente excitante, mas sempre instável - entre o mundo académico e as empresas. Sendo Laboratório Associado, de reconhecida relevância para o Ministério da Ciência, e Infra-estrutura Tecnológica, de valor reconhecido pelo Ministério da Economia, podemos reclamar um papel na mudança na cidade, na região, no país, oferecendo à Universidade os nossos préstimos para alavancar coisas novas.

Mas não é fácil nem simples a definição de estratégias e, muito menos, a sua operacionalização. Desde logo, há que ter em conta diversas estratégias: de investigação e aposta em novas áreas de I&D; de posicionamento junto das empresas e da administração; na vertente de internacionalização das relações e das actividades; de visibilidade pública junto dos principais stakeholders; etc.
Todas estas estratégias têm naturalmente de ser concertadas para que seja possível atingir os objectivos comuns determinados pela exigente missão que o INESC Porto tem para cumprir.

E, claramente, não há alternativas senão compatibilizar uma abordagem racionalista, planeada, topo-base, de reflexão e desenho estratégico com uma prática também incrementalista, emergente, base-topo, na tomada de decisão quotidiana para responder adequadamente às oportunidades. Foi o que se passou no caso dos acordos entre o governo português e as universidades americanas, para os quais foi necessário mobilizar rapidamente recursos e competências de topo em todas as áreas.

As “medidas” a que se refere não foram “tomadas” por mim. Resultaram de iniciativas minhas, talvez, mas foram o resultado de decisões ponderadas e analisadas na direcção que tem cinco pessoas. O processo de reflexão estratégico desencadeado há mais de um ano, o aumento do capital associativo, a entrada de novos associados, a criação da UITT, o lançamento de empresas spin-off, etc., são o resultado de processos nos quais eu posso ter sido o catalisador, mas que a instituição, com a sua riqueza, tinha já em gestação.

BIP: Numa entrevista que deu ao Vida Económica afirmou que pretendia que no INESC Porto a venda e prestação de serviços directa às empresas subisse dos actuais 25%-30% para os 50% nos próximos 5 anos. Como pensa conseguir isso?
JMM:
Duplicar a venda e prestação de serviços no espaço de cinco anos sem desvirtuar a missão do INESC Porto é um grande desafio, é claro. A venda e prestação de serviços directa às empresas é uma medida muito simples da utilidade prática, do valor económico que as empresas nos atribuem ou atribuem ao nosso conhecimento e às nossas competências.

É claro que isto não depende só de nós. Não depende só da qualidade da oferta. Depende em boa medida e sobretudo das empresas. Depende de como vier a evoluir a sua situação económica, de como vierem a encarar as suas estratégias de inovação, de como olharem para a ciência e a tecnologia como potenciadoras das suas vantagens competitivas.

O valor de 50% é uma referência, é uma utopia. De 2005 para 2006 o valor da prestação de serviços subiu 10%, portanto estamos no bom caminho, mas o bom caminho é árduo.

BIP: Que mensagem ou apelo deixa aos colaboradores do INESC Porto?
JMM: Sou dos que acreditam que as pessoas mudam/fazem as instituições e que as instituições mudam/fazem o contexto social em que se movem. No INESC Porto, na minha opinião, não há só a possibilidade de ganhar a vida, de fazer carreira académica/de investigação ou profissional. No INESC Porto o desafio é maior. É, para além das legítimas motivações de desenvolvimento pessoal e profissional, poder contribuir para algo maior que ultrapassa as agendas e as pretensões pessoais.

O desafio é contribuir para tornar o INESC Porto um instrumento de mudança - leia-se melhoria, progresso - da universidade, do tecido económico, das empresas, da administração, da região, do país. Não será o único instrumento, decerto não será o mais relevante mas, com o esforço de todos, não tenho qualquer dúvida da sua relevância. Poderá, de facto, fazer a diferença. Não será isso uma enorme recompensa para todos nós?!

Mas não haja ilusões de que os tempos são e serão difíceis. Todos sabemos quais são as expectativas de curto e médio prazo para a economia portuguesa, todos sabemos que o próximo quadro de fundos estruturais de que o país beneficiará poderá ser o último e temos consciência de que a prioridade política atribuída à ciência e à inovação pode não ser, de facto, sustentada. Às incertezas que caracterizam os tempos de hoje acrescem as fragilidades do país e da região, afinal o espaço em que se move o INESC Porto. Atenção à volatilidade do contexto e rigor na gestão, que são, a par com a coragem da mudança e das novas iniciativas, o grande desafio para a direcção, o grande desafio para todos nós.



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