Por Luís Teixeira * 

"Todos os meios são sensatos. Apenas o meu objectivo é desvairado."

 Herman Melville, Moby Dick

 

Nos últimos dois anos, além de trabalhar com novos investigadores tenho participado em programas ao abrigo dos quais, na UTM, temos recebido investigadores estrangeiros por períodos de 1 a 2 anos.

Um dos desafios que se coloca é transmitir aos novos colaboradores o conhecimento sobre como a nossa empresa age e/ou reage às inúmeras mudanças estratégicas, políticas e organizacionais que ocorrem com o tempo. A esta minha demanda por uma definição “simples” do que é o INESC tenho acumulado as minhas observações das empresas/instituições com que tenho trabalhado. É esta reflexão que eu gostaria de partilhar.

Pessoalmente gosto de considerar as empresas, a.k.a o INESC, como um organismo vivo e dinâmico e que existe dentro de outros sistemas vivos maiores, neste caso o ecossistema e a sociedade. Para os sistemas serem saudáveis, tem de haver reciprocidade entre estes.

Esta é a condição básica de qualquer sistema natural. Por exemplo, a SIDA é um sistema vivo que destrói o seu hóspede, um sistema vivo muito maior. Depois de um tempo, a SIDA acaba, porque dura até que acaba com a viabilidade do outro maior. É assim que maior parte das empresas actua hoje em dia.

A Sociedade está a convergir na direcção de uma economia do conhecimento, onde os elementos decisivos da vantagem competitiva não estão mais na posse, na detenção dos bens físicos, nos recursos. Pelo contrário, assentam de modo crescente na capacidade de gerar, partilhar e integrar conhecimentos. De uma estratégia de conquista de posições, preserváveis por períodos temporais longos, está-se a evoluir para uma estratégia de movimento, baseada na capacidade de antecipar tendências e de acompanhar rapidamente a sua evolução.

Se aceitarmos o princípio da competição, então a capacidade de uma organização em se transformar e evoluir permanentemente transforma-se na chave do sucesso. As empresas que sobrevivem a longo prazo são aquelas que têm uma grande capacidade para repensarem-se e questionarem-se regularmente. Ao procederem deste modo, as empresas criam e dominam novas fontes de conhecimento e não se contentam em defender o que adquiriram anteriormente.

Neste quadro a gestão da mudança é uma prioridade. Os sistemas vivos mudam sempre. Enquanto que a intenção estratégica fundada sobre os recursos supõe a perseguição linear de um objectivo de longo prazo, a era da transformação necessita de uma organização capaz de perseguir objectivos que mudam, e de se reposicionar rapidamente no tempo. Mesmo o próprio planeamento estratégico torna-se instável, só sendo permanente a mudança. A empresa deve ser comparada um ser vivo, que muda e evolua constantemente.

Inovar é fazer coisas diferentes ou de outra maneira. É sair do quotidiano e experimentar novas formas de solucionar problemas. É usar a criatividade para satisfazer necessidades não satisfeitas ou insuficientemente satisfeitas.

Ao falar-se de inovação, em particular inovação tecnológica, faz-se geralmente uma associação às unidades de investigação importantes que efectuam actividades de I&D com o objectivo de conceber e desenvolver novas teorias, processos avançados e consequentemente produtos inovadores. E argumenta-se frequentemente que não conseguimos inovar porque o investimento em I&D não é suficiente. Este argumento, na minha opinião é apenas parcialmente verdade.

Uma das principais razões prende-se com a rigidez das organizações. Nesta perspectiva, a mudança é conduzida a partir de cima: quando chega um novo coordenador, este informa cada trabalhador do seu novo papel e depois espera pela mudança. Alguns processos podem mudar desta forma, mas não são mudanças profundas.

A mudança liderada do topo pode gerar alguma energia, mas é como uma onda que morre na praia, porque cria uma atitude complacente na organização: a iniciativa tem que vir sempre de cima. No entanto, a verdadeira aprendizagem acontece no dia-a-dia, pelas acções que as pessoas executam e nas redes de relações que constroem. Todavia, a aprendizagem depende do nível de compromisso das pessoas e das interpretações que fazem das coisas. Não se pode mudar uma mentalidade, mas pode-se, com tempo, cultivar uma nova.

É urgente que a direcção das empresas encontrem formas de equilibrar o processo de mudança com equipas locais nas várias camadas da organização, adicionando apenas alguma coordenação no processo. Claro, que isto depende muito da solidez das relações estabelecidas na empresa. Um clima de confiança numa organização constrói-se através da aprendizagem e colaboração conjunta (que requer necessariamente compromisso entre as diferentes partes). Para que tal aconteça, as pessoas têm que possuir autoconsciência do seu pensamento e questionar continuamente as suas assunções. Competências como estas necessitam de ser desenvolvidas ao longo do tempo.

É necessário apostar na formação em «competências-chave», isto é, as competências não técnicas, que mobilizam diversos tipos de saber, que fazem apelo a aspectos psicológicos - cognitivos e afectivos -, a saberes sociais, tais como os conhecimentos do meio profissional e as normas das organizações e ainda a saberes sociológicos e culturais.

Em resumo apostar em saberes como comunicação, trabalhar em grupo, responsabilidade, sentido de organização, autonomia, flexibilidade e polivalência de funções. Convém relembrar as duas alavancas da mudança estratégica numa organização: desenvolvimento de massa crítica (abordagem bottom-up) e alterações estratégicas (abordagem top-down).

* Colaborador da Unidade de Telecomunicações e Multimédia (UTM)

O CONSULTOR DO LEITOR COMENTA

Caro Luís, a adaptação ao meio e a introdução de mutações são os mecanismos que a mão morta de Charles Darwin agita para garantir a sobrevivência dos indivíduos e a evolução das espécies.

A analogia com os organismos sociais é tentadora - e pode ser esclarecedora. Por isso me agradou ir lendo a tua prosa.

E concordo: o INESC, para sobreviver como conceito, tem que se ir mutando. Com esclarecimento, evoluirá num sentido que assegure maximização da probabilidade de sobrevivência num contexto também mutante.

Neste processo de metamorfose, a emergência de lideranças é o factor chave. As lideranças, no nosso meio, necessitam em simultâneo de competências técnicas e em outros saberes, como os que enuciaste.

Nós temos um enorme défice de lideranças. Seria interessante discutir:

a) se a essência cultural feupista, ou mesmo nacional, que nos permeia, é avessa à potenciação de uma tal vocação, ou

b) se a maioria das pessoas não são mesmo capazes, ou

c) se a estrutura inesquiana tem rigidez estrutural que abafa a emergência das lideranças.

Que achas?

A verdade é que estamos num momento CRÍTICO de redefinição do rumo do INESC Porto. Este ano de 2003, acentuou-se dramaticamente uma tendência de redução da actividade contratada de prestação de serviços, face a actividade financiada de projectos. Como os projectos nunca são financiados a 100%, caminhamos para o desastre.

Precisamos de lideranças que se evidenciem pela sua iniciativa. E precisamos que algumas delas agarrem as oportunidades do mercado e multipliquem a oferta do INESC Porto em consultoria e prestação de serviços.

Abriremos todo o espaço, repito, todo o espaço a iniciativas com este objectivo.

Tens ideias para gerar e acarinhar estas vocações? Tens ideias para firmar o INESC Porto como um “grande consultor” em vários mercados e áreas do saber?

Queres agir, já?

(“não perguntes o que a Direcção pode fazer por ti, pergunta o que podes fazer pelo INESC”- esta é velha, está trucidada, mas ainda inspira...)