B o l e t i m Número 60 de Março 2006 - Ano VI

 BIP in English BIP in English 

Início Destaque Editorial Especial Arquivo
 


O p i n i ã o  

A Vós a Razão
Colaborador admite: “É óbvio que ter conseguido atingir os objectivos e angariar projectos para o INESC Porto é bom para o ego, para o meu percurso na UESP e para o INESC Porto, mas ... acho que não chega”.

Galeria do Insólito
Já alguma vez lhe alteraram o nome num envelope de uma carta? Pois, um dos nossos colegas foi re-baptizado por uma instituição de renome internacional. Não perca...

Asneira Livre
Colaborador reflecte: “Tenho recebido vários e-mails que abordam o filme “Brokeback Mountain” e os vejo com uma certa alegria melancólica. Conto isso, porque vejo meus heróis de infância sendo julgados pelos conceitos modernos ou preconceitos antigos...”

Biptoon
Bamos Indo Porreiros

Ver Notícias 

 


A  V Ó S  A  R A Z Ã O

Não há rosas sem espinhos...

Por Luís Guardão*

Estou nesta casa desde 1992, tendo saído de uma outra empresa em Aveiro, na qual trabalhei durante dois anos após a conclusão da licenciatura em Electrónica e Telecomunicações na Universidade de Aveiro.

A razão pela qual saí dessa empresa e me agradou a possibilidade de ingressar no na altura designado por CTT A&C para PME’s do INESC, sediado na rua José Falcão, foi ter a possibilidade de me actualizar permanentemente, de me valorizar e de dar o meu contributo para o sucesso dos projectos na área da indústria nos quais fosse envolvido.

As minhas expectativas não foram goradas e passei por todas as funções, desde administrador de sistemas operativos, a participar em pequenos projectos para depois evoluir para a gestão e coordenação de projectos maiores e mais aliciantes.

Não vou dizer, no entanto que este caminho foi de rosas, ou talvez sim, porque definitivamente alguma parte do percurso ficou marcada por alguns espinhos. O trabalho nas empresas é enriquecedor mas por vezes difícil; por outro lado, a realidade de há 10 anos atrás, nos quais os financiamentos às empresas eram muitos e a facilidade de angariar trabalho para o INESC a condizer, mudou radicalmente aumentando muito a dificuldade de se conseguir vender o know-how do INESC Porto às empresas industriais.

Estando ciente desta realidade e do que isso poderia significar para o futuro da nossa casa e consequentemente do meu, aceitei a tarefa, para a qual fui alertado/desafiado/convidado em 2001 pelo Eng. Caldeira e pelo Eng. Luís Carneiro, de dedicar uma percentagem significativa do meu tempo a angariar projectos, preferencialmente nos quais o INESC Porto fosse contratado a 100% pelos seus serviços.

Encarei este empreendimento com dedicação mas especialmente com preserverança e muita paciência e algumas vezes com falta dela, sim, porque para vos dar um exemplo, um grande projecto começou a ser negociado nessa altura e só depois de quatro anos, depois de muitas mudanças de interlocutores e muito trabalho de bastidores é que finalmente, em Dezembro de 2005, se conseguiu assinar o contrato.

Moral da história ou o porquê de toda esta descrição que já vai longa: é óbvio que o ter conseguido atingir os objectivos e angariar projectos para o INESC Porto é bom para o ego, é potencialmente bom para o meu percurso na UESP e no INESC Porto, é bom para o INESC Porto mas ... acho que não chega.

Há que encontrar forma de motivar e incentivar todos os colaboradores do INESC Porto para que promovam o nome e a competência do INESC Porto, angariem projectos e se empenhem para que eles tenham sucesso e sejam cumpridos em tempo e com qualidade, isto é, passíveis de produzirem mais valias reais.

A minha sugestão é a seguinte: uma percentagem do lucro conseguido no final do projecto, por exemplo 50%, deveria ser distribuído pela pessoa que o angariou e pela equipa que ficar responsável pela sua execução. Desta forma seriam criados incentivos reais à angariação de trabalho, mas também e não menos importante, ao cumprimento atempado e com qualidade dos objectivos do projecto.

O CONSULTOR DO LEITOR COMENTA
Caro Luís,

A gestão adequada dos incentivos é uma forma de induzir comportamentos e de recompensar atitudes que, beneficiando os próprios, venham em favor do colectivo.

Registo a sugestão que se repense se os incentivos que actualmente existem induzem, de facto, os comportamentos que desejamos. Não sei se a fórmula que sugeres é a mais acertada. Por exemplo, acredito que quando falas em “lucro” te queiras referir a margem libertada pela actividade. Ora isso é um cálculo complexo porque há que entrar em conta não só com custos directos mas também com outros valores contabilísticos, incluindo amortização do investimento do equipamento que foi usado e outros overheads.

E, depois, não me parece que a indexação pura e simples ao valor de facturação seja um mecanismo justo. É, decerto, um mecanismo “liberal”, mas não reconhece nem premeia esforços em actividades estratégicas que podem libertar margens menores do que acidentalmente um contrato numa área menos relevante.

O nosso esforço coordenado e colectivo não é orientado à facturação pura e dura, senão andávamos todos a fazer chouriços (não no sentido gastronómico do termo!) – existem objectivos de longo e médio prazo e uma missão subjacente à nossa existência que temos que respeitar.

Isto dito, há que reconhecer que temos que encontrar mecanismos mais explícitos e imediatos de premiar quem desenvolve esforços associados à angariação de contratos. Já não entendo porque é que ligas isso ao esforço de cumprimento de contratos – achas que os mecanismos de remuneração complementar e prémios que temos são insuficientes ou injustos?

Todos quereríamos ganhar mais, mas isso depende das margens que a instituição liberta. Ora as nossas únicas actividades que libertam margem efectiva são os contratos directos de I&D com a indústria ou a administração. Os projectos europeus são financiados a 50%, os projectos da FCT apenas pagam uns quantos custos directos (não pagam o secretariado da tua unidade, por exemplo). O que sustenta o nosso modelo é termos contratos ditos de prestação de serviços de I&D, não é a actividade financiada. E a actividade directa tem que libertar margens suficientes.

O nosso problema – e o de muitas organizações – é o de detectar e promover lideranças, e conseguir aproveitar pessoas que ganhem estatuto para poderem negociar actividades mais ambiciosas. Esse estatuto consegue-se lentamente e por afirmação no mercado como pessoa de inegável competência, maturidade e autoridade nos assuntos.

Para ganhar esse estatuto, há que fazer um forte investimento pessoal. Isso inclui em conhecimentos técnicos, mas centra-se principalmente em credibilidade junto de interlocutores externos, e num esforço muito pessoal que multiplica contactos e desenvolve uma acção de identificação de oportunidades e iniciativa de seu aproveitamento.

Registei, repito, a tua opinião de que é necessário rever o esquema de incentivos e a sua oportunidade. E tu, em que vais investir? Porque não escolhes um tema da tua reconhecida competência e descobres quais são as oportunidades em Espanha?

* Colaborador da Unidade de Engenharia de Sistemas de Produção (UESP)



<< Anterior | Seguinte >>

 

INESC Porto © 2006  |Discutir no Forum   |Ficha Técnica   |Topo    
 
RESPONSABILIDADE: O BIP é um boletim irreverente e não oficial e os artigos e opiniões publicados
não pretendem traduzir a posição oficial da instituição, sendo da responsabilidade exclusiva dos seus autores.